10月底，随著(zhe)天貓高調進(jìn)駐蘇州，與已經(jīng)布局70家門店的途虎即將(jiāng)短兵相接，“貓虎之争”在姑蘇上演

城門失火，未必能(néng)殃及池魚

總部位于蘇州的賽道(dào)汽車定位于商場洗車美容，并深耕蘇州汽車後(hòu)市場多年，擁有25家直營門店，其中有5家是在今年疫情下快速擴張

賽道(dào)汽車聯合創始人、行政總監舒健表示，有人的地方就(jiù)有江湖。蘇州之所以成(chéng)爲衆多英雄必争之地，在于它作爲長(cháng)三角核心城市之一，汽車保有量和市場潛力不容小觑

據相關數據顯示，截至2020年9月，蘇州汽車保有量已超過(guò)400萬輛，位居全國(guó)第四位。生根于蘇州的賽道(dào)汽車，由個體逐步發(fā)展成(chéng)連鎖，期間沒(méi)有接受外界投資。獨立發(fā)展曆程，讓賽道(dào)汽車對(duì)外來競争并不怵。

舒健認爲，蘇州經(jīng)濟強，消費能(néng)力高，随著(zhe)汽車需求不斷增長(cháng)，需要更多的企業進(jìn)駐蘇州。“在這(zhè)塊沃土上，每家的市場占比都(dōu)不高，暫未呈現哪家獨大現象。同時，‘百花齊放’競争固然殘酷激烈，但也能(néng)驅動各汽修企業自我升級”

 

一．從開(kāi)店到閉店

成(chéng)立于2012年的賽道(dào)汽車，在創業初期籌備了足夠的資金，在開(kāi)出第一家直營門店的4個月之後(hòu)，又迅速開(kāi)出了第2家，此後(hòu)新店基本能(néng)在4-10個月實現盈利。

但賽道(dào)的擴張并未因此而加快節奏。從創業到2020年初，賽道(dào)汽車以20家門店的成(chéng)績，折射出過(guò)去八年的路走得并不平坦。

“主要原因在于賽道(dào)汽車的直營模式，在初創期間帶來了資金、人員、影響力等各方面(miàn)壓力。”舒健表示，盡管堅持直營帶來很大挑戰，但好(hǎo)處是堅持直營模式下，逐步打造了連鎖的門店管理體系，并將(jiāng)其在當地市場做出品牌影響力。

過(guò)去八年的經(jīng)曆，讓賽道(dào)汽車管理團隊明白，隻有當企業形成(chéng)一定規模，員工保持穩定，才會(huì)迎來快速增長(cháng)。賽道(dào)汽車在擁有10家門店後(hòu)，才迎來了增長(cháng)期。疫情後(hòu)，賽道(dào)汽車又趁勢開(kāi)出了5家新店。

“一是在實施去年制定好(hǎo)的擴張計劃，二是因疫情倒閉或者無法履約的場地，商場主動邀請我們入駐，在簽約之後(hòu)還(hái)有投桃報李之舉，比如推薦杭州的商城資源等；三是爲了鼓舞人心，提振員工士氣。”

事(shì)實上，賽道(dào)汽車在5月份已基本恢複到疫情以前運營狀态，除了門店本身穩健的運營模式外，更通過(guò)積極的員工政策保證了團隊穩定。

但舒健不認同門店數量越多代表經(jīng)濟效益越好(hǎo)，賽道(dào)汽車以财務報表爲準，將(jiāng)不盈利或者盈利較少的門店關閉或者合并，集中資源，持續爲盈利的門店輸出。

舒健算了一筆帳：一個門店的前期投入包括裝修和房租接近上百萬，如果每個月淨利潤達到8萬元，需要一年後(hòu)才能(néng)收回成(chéng)本。這(zhè)即意味著(zhe)，這(zhè)一年都(dōu)在爲商場打工。

“少賺大虧是汽修行業的特點，試錯成(chéng)本極大。所以，賽道(dào)汽車在前期對(duì)門店大小、選址和産值有著(zhe)嚴格評估，2019年我們還(hái)是閉店三家，保證資源向(xiàng)盈利門店傾斜，同時也在逐步打造單店盈利模型。”

 

二．服務能(néng)力是立身之本

由于不同的大型商場有不同招商政策，負責人溝通的難易程度，決定了賽道(dào)汽車與商場的商務合作程度不同。

賽道(dào)汽車將(jiāng)其門店分爲ABC三類，大小在150-400平方米之間，單店月産值爲8-30萬之間。

A類店約7-8個工位，配置10-12名員工；B類店平均月進(jìn)店台次爲600+台，洗車100元/次，其他美容項目平均客單價在280-1000元之間；C類店則是簡易服務店，通常在其周邊還(hái)會(huì)另外設置AB類店。

“地下商業體的第一個好(hǎo)處是，有足夠的位置停放車。一般來說，400平方米的門店會(huì)有6-8個停車位輪流停車，可以承接更多的車輛，能(néng)滿足60+台的日進(jìn)店量。與此同時，另一個好(hǎo)處是店内可合理利用的地方更多，比如將(jiāng)客戶休息區做大，裝修更适宜，爲客戶帶來優質的服務體驗。”

舒健表示，洗美業務是鼓勵式消費，即對(duì)車輛有一定升級消費需求，如500元的内飾清潔、3000元的鍍晶等，本身定位即是具有消費實力的中高端車主，更加注重服務品質。

根據賽道(dào)汽車後(hòu)台數據顯示，車主年齡分布在25-50歲之間，其中以30-40歲的車主爲主。“門店推出的8折促銷活動對(duì)這(zhè)類車主并沒(méi)用太大吸引力，他們更看重的是服務品質。”

舒健說了個真實案例：有次一個客戶開(kāi)來一台帕薩特要做洗美，業務員當時表現出不重視的态度，刺激到了客戶，他臨走時留下話，我明天把林肯開(kāi)過(guò)來，你再重新洗一次。第二天，客戶如約而至。

“也正因他們首選不是價格因素，所以可選擇性非常多。如何讓客戶更願意來賽道(dào)門店？要從門店形象、員工服務、施工水平到服務項目，體驗服務的差異性。即同樣(yàng)的消費服務體驗更好(hǎo)，二是同樣(yàng)的品質服務效果更佳。”

舒健認爲，地下商業體的第二好(hǎo)處是具有大量的自然進(jìn)店流量。因爲每天都(dōu)有人去商場停車場停車，門店直接與商場合作引流，如商場店慶推出洗美活動，标注地下有洗車美容服務，以及燈箱廣告位的宣傳等。

“我們創業初期的第一批客戶也是通過(guò)傳統地推方式積累起(qǐ)來，如到商場小區停車場發(fā)放優惠卡，目前我們也與部分單位合作VIP客戶洗車等。”

舒健坦言，互聯網與後(hòu)市場深度結合，線上合作是無法阻擋的趨勢，但也由于洗美業務的特殊性，賽道(dào)汽車暫未展開(kāi)大規模的線上推廣。

“門店不僅需要進(jìn)店流量，更要沉下心打磨好(hǎo)服務能(néng)力，才是立身之本。”

 

三． 專業做洗美還(hái)有5年 門店不能(néng)一直做單一服務

賽道(dào)汽車的鎖客方式有兩(liǎng)種(zhǒng)，一是通過(guò)會(huì)員制鎖定部分客戶，培養消費習慣；二是在重點城市布局更多門店，讓客戶感受服務的便利性。

首先是洗美門店常見的會(huì)員制，分爲儲值卡和套餐卡兩(liǎng)種(zhǒng)形式。但舒健認爲，這(zhè)兩(liǎng)種(zhǒng)方式或多或少都(dōu)存在一定的弊端。

以套餐卡而言，門店作爲服務方，單方面(miàn)地制定了某些項目的打包套餐，包含洗美、引擎清洗、内飾清潔等項目；但在實際應用時，如果客戶隻傾向(xiàng)于洗車而對(duì)其他項目需求不多，門店會(huì)根據要求适當予以更換，卻增加了運營人員的工作負擔，也會(huì)影響客戶體驗。

賽道(dào)汽車的解決方案是，盡可能(néng)多地設計不同的套餐卡形式，同時推出儲值卡的選項，并設定充值上限。

其次是布局更多門店，做大規模。

據舒健介紹，賽道(dào)汽車目前在蘇州、杭州和南京擴張門店，接下來將(jiāng)發(fā)力長(cháng)三角地區，在合肥、甯波、台州、溫州等城市，規劃2025年之前開(kāi)到100家直營門店。

作爲會(huì)員，客戶能(néng)便捷地享受到差異化服務。賽道(dào)汽車門店分布在一個城市的東南西北中，輻射周圍3-5公裡(lǐ)半徑，并通過(guò)門店數量連接成(chéng)規模效應，甚至實現門店與門店之間的導流。

正如舒健在上文中提到，門店一旦形成(chéng)規模，將(jiāng)帶來更多經(jīng)營的可能(néng)性。

賽道(dào)汽車計劃在40家門店時，向(xiàng)汽車産業周邊延伸，還(hái)會(huì)通過(guò)洗美嫁接快修快保業務，轉型做“陽光下”的社區門店。

他認爲，洗美模式在未來5年内的國(guó)内市場依舊具有競争力，新能(néng)源汽車銷量上升并不影響洗車、車漆和内飾三大項的洗美業務，但以洗美起(qǐ)家的賽道(dào)汽車如果不重視市場變化（如智能(néng)洗車機的覆蓋）而安于現狀，不及時做出調整和升級，未來一定會(huì)遭遇更大挑戰。

 

四．對(duì)員工既要提升待遇 又要做好(hǎo)文化管理

汽車後(hòu)市場是“勞動密集型産業”，門店開(kāi)得越多，租金成(chéng)本越大，運營壓力呈倍數增長(cháng)，與收益不成(chéng)正比。換句話說，開(kāi)10個門店的營業額是1000萬，但20個門店并不一定能(néng)做到2000萬。

舒健認爲，後(hòu)市場的矛盾在于必須要用規模去擴大品牌影響力，影響客戶的品牌心智；但一旦門店成(chéng)規模發(fā)展時，又對(duì)運營内核和管理提出更高的要求，但行業内較多管理奉行“人治”，又無形中制約著(zhe)汽修企業發(fā)展。

“企業式管理的内核在于解決‘人’的問題，比如人脈關系、員工招聘等，屬于可解決的因素；但如何解決員工的快速成(chéng)長(cháng)和向(xiàng)心力，才能(néng)體現一家企業的實力。”

賽道(dào)汽車的員工管理主要集中在兩(liǎng)個方面(miàn)，一是打造企業文化的“暖心工程”，二是提高員工薪資待遇。

第一，成(chéng)立宿舍管理委員會(huì)，爲員工提供舒适、安心、具有氛圍的宿舍，對(duì)人均住房面(miàn)積、離店距離、家電配備、以及交通狀況都(dōu)提出了一定要求。

“作爲宿舍管理委員會(huì)主任，每個宿舍牆都(dōu)貼著(zhe)我的電話，我們將(jiāng)其稱爲‘服務直通車’，工作和生活上的難事(shì)都(dōu)可以直通總部，予以及時解決。”

第二，實行員工差異化管理，突出優秀員工的待遇。每個大區每個月選出一名優秀員工和一名銷冠舉行榮譽儀式，領導親自到店頒發(fā)榮譽聘書+獎金+國(guó)内遊卡券。

“每獲得一次晉升聘書，代表職稱上升，底薪、提成(chéng)和福利也會(huì)相應上升，聘書越多，工資越高，這(zhè)會(huì)爲新來的員工樹立榜樣(yàng)，努力才有收獲。晉升到中層幹部後(hòu)，不僅有國(guó)内旅遊福利，還(hái)可以外出學(xué)習拓展；高層每年必須外出報班學(xué)習，與同行交流，開(kāi)拓視野。”

據舒健介紹，爲保證公平公正，各部門的考核标準和晉升條件公開(kāi)化，張貼于每個門店的牆上。

第三，進(jìn)行愛國(guó)主義教育。由于今年疫情不能(néng)大面(miàn)積聚集，賽道(dào)汽車内部選出員工代表集中觀看《抗日戰争勝利75周年》直播、觀看抗疫表彰大會(huì)、包場看《八佰》、《金剛川》等愛國(guó)電影，看完後(hòu)進(jìn)行總結，讓員工對(duì)現下的生活有更深的感悟，激發(fā)工作鬥志。

除了企業文化管理，賽道(dào)汽車還(hái)將(jiāng)在明年開(kāi)啓企業田徑運動會(huì)，增強員工對(duì)榮譽感的追求。

“員工離職主要有兩(liǎng)個感受，一是心有怨氣，引起(qǐ)的原因各種(zhǒng)各樣(yàng)，比如企業氛圍差、店面(miàn)管理混亂、老人打壓新人、店長(cháng)水平不足以服衆等；二是薪資待遇低，晉升通道(dào)不明确，無學(xué)習渠道(dào)等。”

舒健認爲，當有針對(duì)性地通過(guò)團體活動、管理制度、獎勵表彰、每年漲薪等方式解決上述問題後(hòu)，還(hái)能(néng)促使員工與其他企業做對(duì)比，減少流失率，甚至讓離開(kāi)的員工重新歸隊。

“很多看起(qǐ)來很虛的内容，一旦做實了就(jiù)大有意義。”舒健表示，現在很多論壇對(duì)汽車後(hòu)市場增加了“服務”兩(liǎng)個字，變成(chéng)了“汽車後(hòu)服務市場”，強調了汽修企業的服務本質：既服務于客戶，也要服務于員工。

作者丨徐小白

出處 | AC汽車